Studenten werven: de basisprincipes van commerciële ontwikkeling

Een instelling voor hoger onderwijs ontwikkelt zich niet uitsluitend door de kwaliteit van haar opleidingen. Haar vermogen om op regelmatige en beheerste wijze studenten te werven, bepaalt rechtstreeks haar economische levensvatbaarheid en haar groei in de tijd. De studentenwerving volgt echter een volwaardige logica van commerciële ontwikkeling, die vaak wordt onderschat door projectinitiatiefnemers die de oprichting of de overname van een instelling in de eerste plaats vanuit pedagogisch oogpunt benaderen.

De studentenwerving, een commerciële cyclus die u moet sturen

Studenten werven volgt een cyclus die vergelijkbaar is met die van elke commerciële ontwikkeling: kandidaturen genereren, de profielen kwalificeren, de beslissing begeleiden en vervolgens de belangstelling omzetten in een effectieve inschrijving. Een van deze etappes negeren verzwakt het volledige dispositief, zelfs wanneer het opleidingsaanbod solide is.

Kandidaturen genereren

De zichtbaarheid van de instelling bij de potentiële kandidaten en hun omgeving vormt de eerste schakel. Zij steunt op verschillende complementaire kanalen:

• de aanwezigheid op studiebeurzen en oriëntatiefora ;
• de relaties met de doorverwijzers (middelbare scholen, informatiecentra, studiekeuzebegeleiders) ;
• de digitale communicatie en de vindbaarheid van de website van de instelling ;
• de aanbeveling door de oud-studenten en de partnerondernemingen.

Geen enkel afzonderlijk kanaal volstaat: de diversificatie beperkt de afhankelijkheid van één enkele bron van kandidaturen. Een instelling die te afhankelijk is van één enkel kanaal — bijvoorbeeld één enkele oriëntatiebeurs of één enkele doorverwijzende partner — stelt zich bloot aan een aanzienlijke kwetsbaarheid wanneer dat kanaal afhaakt, ook van het ene jaar op het andere.

De profielen kwalificeren

Niet alle kandidaturen zijn gelijkwaardig ten aanzien van het project van de instelling. Een profiel kwalificeren bestaat erin na te gaan of het project van de kandidaat, het vereiste instapniveau en de verwachtingen van de beoogde opleiding op elkaar aansluiten. Deze etappe vermijdt een werving in volume maar slecht afgestemd, een bron van uitval in de loop van het jaar.

De beslissing begeleiden

De beslissing van een kandidaat, en vaak van zijn gezin, wordt geleidelijk opgebouwd. Een gepersonaliseerde opvolging — antwoorden op de vragen, individuele afspraken, bezoek aan de instelling, contact met docenten — weegt sterk door in de eindbeslissing, meer dan een generieke communicatie.

De belangstelling omzetten in een inschrijving

De laatste etappe veronderstelt een duidelijk inschrijvingsproces, beheerste termijnen en een administratieve begeleiding zonder breuk, met name over de vragen rond de financiering van de opleiding. Een te lange termijn tussen het gesprek en de bevestiging van de inschrijving, of een complex administratief dossier, kan een kandidaat doen verliezen die nochtans overtuigd was door de opleiding zelf.

De middelen die intern moeten worden ingezet

De commerciële ontwikkeling van een instelling behoort niet uitsluitend tot de algemene directie. Zij veronderstelt een specifieke organisatie, met duidelijk verdeelde verantwoordelijkheden:

• een functie voor commerciële ontwikkeling of toelatingen, belast met de opvolging van de kandidaturen ;
• een betrokkenheid van de pedagogische teams bij de hoogtepunten van de werving (opendeurdagen, gesprekken) ;
• een regelmatige sturing van de wervingsindicatoren (ontvangen kandidaturen, transformatiegraad, herkomst van de kandidaten) ;
• een afstemming met de communicatie van de instelling, om de samenhang van de boodschappen te waarborgen.

De territoriale verankering, een vaak onderbenutte hefboom

Een instelling werft eerst in haar eigen leefgebied, voordat zij haar aantrekkingszone geleidelijk uitbreidt. De relaties met de actoren van het grondgebied — middelbare scholen, lokale ondernemingen, overheden, beroepsnetwerken — vormen een rechtstreekse wervingshefboom, complementair aan de digitale communicatie.

Dit terreinwerk vraagt tijd en standvastigheid: het brengt pas effecten voort als de instelling het inschrijft in een duurzame aanpak, eerder dan in een punctuele actie die tot één periode van het jaar beperkt blijft.

Een instelling die meerdere jaren in dit terrein investeert, bouwt geleidelijk een lokale reputatie op die zelf een wervingshefboom wordt, via mond-tot-mondreclame en aanbeveling, zonder uitsluitend af te hangen van communicatieacties die elk seizoen opnieuw moeten worden opgezet.

Wat een netwerkmodel oplevert

Een geïsoleerde instelling moet al deze competenties en instrumenten alleen opbouwen. Een instelling die steunt op een gestructureerde onderwijsgroep, kan gebruikmaken van reeds beproefde wervingsmethoden, van instrumenten voor de opvolging van de kandidaturen en, naargelang het geval, van een rechtstreekse begeleiding op het vlak van de lokale commerciële ontwikkeling.

Dat is een van de begeleidingsassen die groepen als BSG Group aanbieden aan de instellingen die zich in de vorm van een franchise bij hun netwerk aansluiten: naast het merk en de programma's maakt de commerciële ontwikkeling deel uit van de gedeelde competenties ten voordele van elke instelling van het netwerk.

De indicatoren die u moet opvolgen om uw werving te sturen

Een strikte sturing van de werving steunt op een beperkt aantal indicatoren, die regelmatig worden opgevolgd eerder dan achteraf:

• het aantal ontvangen kandidaturen, per herkomstkanaal ;
• de transformatiegraad tussen kandidatuur en effectieve inschrijving ;
• de gemiddelde termijn tussen het eerste contact en de inschrijving ;
• het retentiepercentage van de ingeschreven studenten in de loop van het jaar.

Deze gegevens maken het mogelijk de acties in de loop van het jaar bij te sturen, eerder dan een ontoereikend resultaat vast te stellen zodra de wervingsperiode is afgelopen. Een maandelijkse opvolging in plaats van een jaarbalans maakt het bijvoorbeeld mogelijk snel een kanaal te versterken dat onderpresteert, of een communicatiebudget om te buigen naar een actie die concrete resultaten oplevert.

Van de werving een gedeelde verantwoordelijkheid maken

De commerciële ontwikkeling van een instelling wint aan doeltreffendheid wanneer zij niet door één enkele persoon wordt gedragen, maar wordt gedeeld tussen verschillende functies: directie, pedagogisch verantwoordelijken, administratief team en soms studentambassadeurs. Ieder draagt naar zijn vermogen bij, volgens zijn rol en zijn contacten, aan de zichtbaarheid en de geloofwaardigheid van de instelling bij de potentiële kandidaten.

Kan een instelling uitsluitend werven dankzij de digitale communicatie?

Nee. De digitale communicatie genereert zichtbaarheid, maar de effectieve werving hangt ook af van de kwalificatie van de kandidaturen en van de individuele begeleiding tot aan de inschrijving.

Is een specifiek commercieel team nodig vanaf de lancering van een instelling?

Een functie die specifiek is toegewezen aan de opvolging van de kandidaturen is aanbevolen vanaf de lancering, zelfs deeltijds, om te vermijden dat de werving uitsluitend op de algemene directie steunt.

Vergemakkelijkt het aansluiten bij een netwerk werkelijk de werving van studenten?

Ja, in de mate waarin de instelling geniet van de bekendheid van het merk, van reeds beproefde methoden en, naargelang de modellen, van een rechtstreekse begeleiding op het vlak van de lokale commerciële ontwikkeling.

Om te onderzoeken hoe een instelling van het netwerk van BSG Group wordt begeleid bij de commerciële ontwikkeling en de werving van haar studenten, ontdek het franchisemodel dat BSG Group aanbiedt.